座人數碼印刷的成功模式無法模仿

數碼印刷的成功模式無法模仿

所有的產業都有一窩蜂的現象。正當你賣綠豆冰成功，要慶祝好日子就要來臨的時候，會發現隔壁已開了兩家綠豆冰店，他們用相同的產品，較低的價格在分食你的市場，好日子忽焉而過。數碼印刷的投資如果沒有找對策略，可能因為投資門坎低（數碼印刷機的投資金額和打印速度成正比，對手可以采購速度較低但較便宜的設備），也一樣能給你制造麻煩。

國外的數碼快印店已經有幾年歷史，不乏成功例子，如果在成功的定義里再加上一項指標：“好日子的長度”，就會呈現出一個印刷史上從來沒有過的奇異現象——“成功無法模仿”。

自有印刷術以來，任何印刷業務的創意都經由對手模仿、改善，又模仿、再改善，直至變成今天大部分印刷廠遵循的相似的經營模式。除了有些印刷企業日積月累成就了超大型的規模，不容易超越以外，基本的經營模式都是把油墨印到紙上，再加工成不同的產品，對手可以從外圍了解其中的流程并加以模仿，至于成功與否，與細節管理到不到位有關，那是另一個話題。

數碼印刷的生意模式，則非得和絡有關不可，因為即使方圓幾十里內小印量的活加起來都給你做，也不可能成就一個成功的數碼印刷的生意模式。

國外有一個成功范例值得我們探討。1997年美國田納西州有一家企業決定成立數碼印書廠，取名Lighting Source。1998年他們印了11萬冊書，其中有1100個品種；到了2007年，Lighting Source替6500家出版社印了50萬種書，共5000萬冊。Lighting Source可以算是至今世界上數碼印刷的經典之作，他們是如何做到的？

Lighting Source開始以替出版社進行書籍數字化起家，幫出版社把書一頁一頁掃描成為影像文件，將其中的文字轉成文本數據并且建立數據庫來保存整本書的影像數據和可供全文檢索的文本內容。經日積月累收集了許多出版社的數字化書籍資源，以此為基礎說服了Ingram出版集團投資發展數碼印書廠。

出版社將書籍數字化有許多好處：可以節省紙質書的庫存空間，可以隨時找到庫存書目里的任何一本書，等有需要才印刷，降低退書的成本壓力……出版社的各種好處變成了Lighting So使主動齒輪所受協力減小urce的利益基礎，積累的數字書越多，越能吸引更多的出版社來委托進行書籍數字化。

因為有了數字書的內容數據庫，就可以接受出版社一次印一本書的業務委托，所有的訂單、數碼印刷、裝訂、包裝及郵寄都方便在計算機里處理。任何渠道（包括傳統書店或絡書店）賣出一本書，Lighting Source印好書后，寄到指定地址，同時發出賬單給要求印刷的渠道，提供版權的對賬單到出版社，以上從收到訂單到完成生產，甚至會計流程都不需要人手，否則以1年印5000萬本書的業務量，其中的流程如果需要一個人一根指頭動一秒鐘的話，都要578人／我國多種聚氨酯原料技術先進、產量領先天的人力。

以傳統印刷廠的生產流程來看，一年印5000萬本書已經是天方夜譚，更何況要對付6500個客戶，每個訂單平均不到100本書，對今天任何大規模的印刷廠來說，都是不可能的任務。這就是數碼印刷和傳統印刷根本不同的地方。 Lighting Source做的都是小生意，一般的絕版書一年只有不到20本的市場，如1年可能只有5個人會買那本專門教人唱秦腔的書，但這些都是傳統書店169建筑外墻用膩子無法提供的服務。書店只能賣暢銷書，因為書店的營業額主要來自前10%的暢銷書，非暢銷書占據書店的任何書架都不利于店面效益。

“長尾理論”的作者Christ Anderson畫了一張圖表，把書的銷售量繪成一條曲線：排名第一的暢銷書的發行量可能上百萬本，第50名可能賣出3萬本，第500名可能賣出3000本，但是從第都會經過實驗測試5000名或第幾百萬名以后只有10本到1本的銷售量?！伴L尾”指的就是這段曲線的尾巴。

Amazon（亞馬遜）絡書店和Lighting Source都是長尾理論的成功者，他們擁有成千上萬種非暢銷書，雖然一種非暢銷書只賣幾本，但集合起來卻是成千上萬本，少數的暢銷書無法相比。傳統書店業無法展示所有的書讓顧客來選擇，只有在絡時代才有了延伸到全國或全球的渠道，才能找到“長尾部分”的生意。

出版社苦于退書、庫存的壓力，更苦惱的是一本書被收藏于倉庫以后，再難重見天日，當真有需要時往往找不到。Lighting Source替出版社解決了庫存的問題，現在他們建議出版社頭版書不要印太多，等賣了以后再印，以仿效日本豐田汽車早年提出的零庫存的生產流程：零件等汽車要裝配時才送進車間，汽車等客人訂了車才開始裝配。

這樣的數碼印刷生意打破了傳統印書的模式，并獲得了成功，到今天為止，還沒聽說另有一家數碼印刷企業采取了類似Lighting Source的模式，跑出來搶Lighting Source的市場，反而是Lighting Source到其他英文書市場，如在英國和德國復制了相同的模式，這就是數碼印刷生意必須思考的“無法模仿的成功模式”。

因為，Lighting Source模式要確保成功需要10年的等待，10年的燒錢歲月，不但煎熬著經營團隊和股東，也讓后來者錯失了模仿的時機和商機。

時過境遷，Lighting Source燒掉了1000萬美元創造了今天的成功，10年后的模仿者可能要花費10倍的本錢，恐怕還是事倍功半，因為市場已經不需要第二家Lighting Source了。Lighting Source10年前替出版社舊書數字化能收費，而今天已進行了書籍數字化的6500家出版社不可能再付一次費用，模仿者除了免費數字化以外再無他法取得印書數據，但幾十萬本書的內容數字化成本可是天文數字！

所以，全美國只有一家亞馬遜絡書店，也只有一家Lighting Source數碼印書廠。其他的數碼印刷成功案例，都有其不可模仿的門坎，數碼印刷最后成就的大型印刷企業，規模將會比傳統印刷企業還大，當然難度也更大。

國內也需要像Lighting Source這樣的數碼印刷服務商，我們可能模仿Lighting Source嗎？

如果回頭看看，Google盡管是絡上搜索引擎的大款，國內還有百度的機會；MSN盡管是跨國的聊天工具，仍然是大部分國人的最愛。不同的國情與時空環境下，肯定需要相同勇敢的資金投入、努力與耐性，也一定有不同的困難要解決。中文書可能讓老外昏頭轉向，對國人而言，還有機會。

其實，數碼印刷生意沒有限制，因為國內成功例子不多，臺灣施樂每年銷售數碼印刷機的營業額好幾個億，但統計結果顯示，大部分都不是印刷同行投資的，反而是計算機高手買來做生意的多。

我們仔細看看“攜程旅行”的歷史，1999年幾位海歸年輕人以10頁的計劃書找來了第一筆創業基金，開始了以幫客人訂酒店和機票的服務，經過幾年的努力，“攜程旅行”從訂酒店的客戶統計中發掘出大多數人對酒店的需求，于是另外投資創建了以“干凈的床鋪加上方便的絡連接”為主要訴求的如家快捷酒店，成為酒店業新的強力競爭者。這是面好的鏡子，新的服務模式改變了原來產業生態。再回到印刷業的競爭來思考，就應該以外行的角度來思考數碼印刷的新服務，以避免傳統的束縛。

本文開頭提到的數碼印刷生意不可模仿的特性，正是要提醒計劃投資數碼印刷的人士，應該思考自己的生意模式未來被模仿的難度，否則成功容易，別人模仿也容易，“好日子的長度”就短了。(end)